Crecer desde el core: 18 rutas de crecimiento por adyacencias
Las organizaciones operan hoy en escenarios caracterizados por alta incertidumbre, cambios acelerados y mayor complejidad competitiva. En este contexto, los equipos directivos enfrentan el reto de conducir la empresa desde dos frentes simultáneos. Por un lado, debe asegurar el desempeño del negocio actual mediante mejoras de eficiencia, actualización de procesos y fortalecimiento de las capacidades. Por otro, necesita construir el futuro de la organización, identificando oportunidades emergentes y desarrollando nuevas fuentes de crecimiento.
En la literatura de estrategia y gestión, esta capacidad de equilibrar la explotación del negocio existente con la exploración de nuevas oportunidades suele describirse como empresa amdibiestra – O’Reilly & Tushman. Un componente crítico que dominan las empresas ambidiestras es la articulación de capacidades: sostener lo que hoy funciona, sin perder la posibilidad de experimentar y escalar iniciativas que impulsen el crecimiento futuro.
Dentro de los enfoques de crecimiento, diversos autores han propuesto marcos para expandirse más allá del núcleo del negocio. Entre ellos, Chris Zook, ha popularizado el concepto de crecimiento por adyacencias. En términos generales, este enfoque plantea que una empresa puede crecer extendiéndose hacia espacios “cercanos” a su actividad principal (productos, mercados, canales o capacidades relacionadas), o hacia opciones más alejadas, implicando mayor o menor incertidumbre, exigencias de aprendizaje y transformación.
A continuación se presentan 18 alternativas de crecimiento por adyacencias, acompañadas de un ejemplo ilustrativo para facilitar su comprensión:
1. Satisfacer necesidades nuevas para el mundo. Necesidades que surgen desde las tendencias, por fusión de culturas, por nuevos hábitos de consumo u otro driver del mercado. Ejemplo: Nuevos negocios alrededor de matrimonios entre personas del mismo sexo.
2. Desarrollar nuevos productos o servicios sustitutos. Negocios o líneas de productos y servicios orientados a solucionar o satisfacer de forma diferente problemas o necesidades actuales, y las cuales ya están siendo abordadas por otro tipo de productos o servicios. Ejemplo: Negocios de materiales de construcción liviana que están sustituyendo al concreto.
3. Desarrollar nuevos modelos de negocio. Partiendo de servicios y productos actuales o de capacidades sólidas, se desarrollan nuevas formas de generar ingresos. Ejemplo: Grandes superficies que ofrecen seguros para autos en alianza con lideres de la industria aseguradora.
4. Desarrollar productos de siguiente generación. Partiendo del producto actual se crean versiones mejoradas, con más funcionalidades o prestaciones para el cliente. Ejemplo: Iphone 5, Iphone 6, y así sucesivamente
5. Desarrollar servicios de apoyo. Crear servicios alrededor de productos existentes, buscando mejorar la experiencia del cliente. Ejemplo: Concesionario de carros que desarrolla un servicio de atención mecánica domiciliaria.
6. Desarrollar productos complementarios. Crear productos que complementan los actuales para ampliar sus efectos o desempeño al momento del consumo. Ejemplo: Accesorios de las cámaras Gopro que se venden por separado y dependiendo del tipo de usuario (deportista extremo, periodista, etc).
7. Desarrollo de nuevos productos para el mundo. Productos que no existían antes y surgen desde procesos de investigación y desarrollo (I+D) para satisfacer necesidades actuales. Ejemplo: Pinturas impermeabilizantes para usos en textiles.
8. Micro segmentación. Tomar un segmento actual, dividirlo en nichos o porciones más específicas para ofrecerles productos y/o servicios de mayor valor agregado o más pertinentes para sus requerimientos puntuales. Ejemplo: Tomar el segmento de mujeres y micro segmentarlo en mujeres con edades entre 30 y 35 años, que sean madres solteras, profesionales y vegetarianas.
9. Ingresar a segmentos no penetrados. Conjunto de clientes que actualmente no son atendidos por la empresa, pero que si consumen los productos o servicios de la categoría. Ejemplo: Empresa que desarrolla una bebida energizante para entrar en un segmento de consumidores desatendido por la empresa.
10. Desarrollar nuevos segmentos. Identificar clientes o usuarios que actualmente no consumen los productos o servicios de la categoría. Ejemplo: Aerolíneas comerciales que desarrollan servicios para segmentos de mercado con bajo poder adquisitivo y que solo viajaban en buses interdepartamentales.
11. Comercializar a través de nuevos canales – internet. Desarrollar canales e – commerce para vender el portafolio de productos y/o servicios. Ejemplo: Almacenes de electrodomésticos o cualquier producto de consumo masivo que inicia a vender por internet.
12. Comercializar a través de nuevos puntos de venta. Desarrollar canales propios de distribución para ampliar base de clientes y cobertura. Ejemplo: Empresas que instalan nuevos puntos de venta o desarrollan el modelo de franquicia.
13. Comercializar a través de intermediarios. Comercializar los productos o servicios de la empresa a través de intermediarios para ampliar la base de clientes. Ejemplo: Comercializar a través de vendedores por catálogo.
14. Ingresar a nuevas geografías nacionales. Desarrollar mercados en otras ciudades o departamentos. Ejemplo: Instalar puntos de venta en diferentes partes de la geografía nacional.
15. Ingresar a nuevas geografías internacionales. Desarrollar mercados en otros países, ya sea vendiendo directo o a través de un aliado en ese país. Ejemplo: Exportar y distribuir en otros países, en ocasiones se abre una sede propia de la empresa en el país destino o se realizan alianzas con empresas locales.
16. Participar en nuevos eslabones de la cadena de valor – adelante. Articularse con distribuidores o clientes para complementar su portafolio y/o crear berreras de entrada para competidores. Ejemplo: Empresa productora de salsas que se integra con cadenas de comidas rápidas para potenciar la comercialización de sus productos.
17. Participar en nuevos eslabones en la cadena de valor – atrás. Articularse con proveedores para complementar su portafolio y/o crear barreras de entrada para competidores. Ejemplo: Empresas panificadores que se articulan con productores de harina para desarrollar harinas exclusivas con propiedades funcionales.
18. Vender capacidad instalada. La empresa puede tener capacidad ociosa en procesos y a partir de ella desarrolla negocios de maquila o tercerización. Ejemplo: Empresas floricultoras que ofrecen su capacidad de logística y distribución internacional para transportar productos diferentes a flores. Tras revisar estas alternativas, resulta clave que el equipo directivo defina qué tan próxima o distante está cada opción respecto al core del negocio. Para ello, puede guiarse con preguntas como:
Cuando la iniciativa de innovación seleccionada está muy cerca a los clientes, competidores, estructura de costos, canales y capacidades actuales, se habla de innovación para el hoy; por el contrario, cuando la alternativa está alejada se habla de innovación para el futuro. Las organizaciones ambidiestras tienen una óptima combinación de las dos perspectivas de crecimiento.
Fuente:
En la literatura de estrategia y gestión, esta capacidad de equilibrar la explotación del negocio existente con la exploración de nuevas oportunidades suele describirse como empresa amdibiestra – O’Reilly & Tushman. Un componente crítico que dominan las empresas ambidiestras es la articulación de capacidades: sostener lo que hoy funciona, sin perder la posibilidad de experimentar y escalar iniciativas que impulsen el crecimiento futuro.
Dentro de los enfoques de crecimiento, diversos autores han propuesto marcos para expandirse más allá del núcleo del negocio. Entre ellos, Chris Zook, ha popularizado el concepto de crecimiento por adyacencias. En términos generales, este enfoque plantea que una empresa puede crecer extendiéndose hacia espacios “cercanos” a su actividad principal (productos, mercados, canales o capacidades relacionadas), o hacia opciones más alejadas, implicando mayor o menor incertidumbre, exigencias de aprendizaje y transformación.
A continuación se presentan 18 alternativas de crecimiento por adyacencias, acompañadas de un ejemplo ilustrativo para facilitar su comprensión:
1. Satisfacer necesidades nuevas para el mundo. Necesidades que surgen desde las tendencias, por fusión de culturas, por nuevos hábitos de consumo u otro driver del mercado. Ejemplo: Nuevos negocios alrededor de matrimonios entre personas del mismo sexo.
2. Desarrollar nuevos productos o servicios sustitutos. Negocios o líneas de productos y servicios orientados a solucionar o satisfacer de forma diferente problemas o necesidades actuales, y las cuales ya están siendo abordadas por otro tipo de productos o servicios. Ejemplo: Negocios de materiales de construcción liviana que están sustituyendo al concreto.
3. Desarrollar nuevos modelos de negocio. Partiendo de servicios y productos actuales o de capacidades sólidas, se desarrollan nuevas formas de generar ingresos. Ejemplo: Grandes superficies que ofrecen seguros para autos en alianza con lideres de la industria aseguradora.
4. Desarrollar productos de siguiente generación. Partiendo del producto actual se crean versiones mejoradas, con más funcionalidades o prestaciones para el cliente. Ejemplo: Iphone 5, Iphone 6, y así sucesivamente
5. Desarrollar servicios de apoyo. Crear servicios alrededor de productos existentes, buscando mejorar la experiencia del cliente. Ejemplo: Concesionario de carros que desarrolla un servicio de atención mecánica domiciliaria.
6. Desarrollar productos complementarios. Crear productos que complementan los actuales para ampliar sus efectos o desempeño al momento del consumo. Ejemplo: Accesorios de las cámaras Gopro que se venden por separado y dependiendo del tipo de usuario (deportista extremo, periodista, etc).
7. Desarrollo de nuevos productos para el mundo. Productos que no existían antes y surgen desde procesos de investigación y desarrollo (I+D) para satisfacer necesidades actuales. Ejemplo: Pinturas impermeabilizantes para usos en textiles.
8. Micro segmentación. Tomar un segmento actual, dividirlo en nichos o porciones más específicas para ofrecerles productos y/o servicios de mayor valor agregado o más pertinentes para sus requerimientos puntuales. Ejemplo: Tomar el segmento de mujeres y micro segmentarlo en mujeres con edades entre 30 y 35 años, que sean madres solteras, profesionales y vegetarianas.
9. Ingresar a segmentos no penetrados. Conjunto de clientes que actualmente no son atendidos por la empresa, pero que si consumen los productos o servicios de la categoría. Ejemplo: Empresa que desarrolla una bebida energizante para entrar en un segmento de consumidores desatendido por la empresa.
10. Desarrollar nuevos segmentos. Identificar clientes o usuarios que actualmente no consumen los productos o servicios de la categoría. Ejemplo: Aerolíneas comerciales que desarrollan servicios para segmentos de mercado con bajo poder adquisitivo y que solo viajaban en buses interdepartamentales.
11. Comercializar a través de nuevos canales – internet. Desarrollar canales e – commerce para vender el portafolio de productos y/o servicios. Ejemplo: Almacenes de electrodomésticos o cualquier producto de consumo masivo que inicia a vender por internet.
12. Comercializar a través de nuevos puntos de venta. Desarrollar canales propios de distribución para ampliar base de clientes y cobertura. Ejemplo: Empresas que instalan nuevos puntos de venta o desarrollan el modelo de franquicia.
13. Comercializar a través de intermediarios. Comercializar los productos o servicios de la empresa a través de intermediarios para ampliar la base de clientes. Ejemplo: Comercializar a través de vendedores por catálogo.
14. Ingresar a nuevas geografías nacionales. Desarrollar mercados en otras ciudades o departamentos. Ejemplo: Instalar puntos de venta en diferentes partes de la geografía nacional.
15. Ingresar a nuevas geografías internacionales. Desarrollar mercados en otros países, ya sea vendiendo directo o a través de un aliado en ese país. Ejemplo: Exportar y distribuir en otros países, en ocasiones se abre una sede propia de la empresa en el país destino o se realizan alianzas con empresas locales.
16. Participar en nuevos eslabones de la cadena de valor – adelante. Articularse con distribuidores o clientes para complementar su portafolio y/o crear berreras de entrada para competidores. Ejemplo: Empresa productora de salsas que se integra con cadenas de comidas rápidas para potenciar la comercialización de sus productos.
17. Participar en nuevos eslabones en la cadena de valor – atrás. Articularse con proveedores para complementar su portafolio y/o crear barreras de entrada para competidores. Ejemplo: Empresas panificadores que se articulan con productores de harina para desarrollar harinas exclusivas con propiedades funcionales.
18. Vender capacidad instalada. La empresa puede tener capacidad ociosa en procesos y a partir de ella desarrolla negocios de maquila o tercerización. Ejemplo: Empresas floricultoras que ofrecen su capacidad de logística y distribución internacional para transportar productos diferentes a flores. Tras revisar estas alternativas, resulta clave que el equipo directivo defina qué tan próxima o distante está cada opción respecto al core del negocio. Para ello, puede guiarse con preguntas como:
- ¿Son los mismos clientes o son diferentes?
- ¿Son los mismos competidores o son diferentes?
- ¿Es la misma estructura de costos o es diferente?
- ¿Son los mismos canales de comercialización o son diferentes?
- ¿Se pueden utilizar las mismas capacidades o se requieren nuevas?
Cuando la iniciativa de innovación seleccionada está muy cerca a los clientes, competidores, estructura de costos, canales y capacidades actuales, se habla de innovación para el hoy; por el contrario, cuando la alternativa está alejada se habla de innovación para el futuro. Las organizaciones ambidiestras tienen una óptima combinación de las dos perspectivas de crecimiento.
Fuente:
- Chris Zook. Beyond the Core: Expand your market without abandoning your roots.